Современные методы управления персоналом


Классическим примером мотивации в малом бизнесе является метод внешних стимулов. То есть за выполнение работы качественно и раньше срока сотруднику предлагается вознаграждение в виде премии или комиссионных. Однако, исследование Массачусетского технологического института показало, что данный метод подходит только для стимулирования внимания и механических усилий. А там, где от сотрудника требуется творческое решение новых задач и нестандартный подход, такой метод мотивации не только не помогает, но и может замедлить ход выполнения поставленных задач.

Аналитик карьерного роста Дэн Пинк утверждает, что награда в силу своей природы сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо.

Его слова подтверждают исследования американского экономиста Дана Ариэли. В исследовании была выявлена прямая взаимосвязь величины стимула и результатов выполнения теста. При выполнении механических задач величина денежного стимула способствовала выполнению задачи, а при выполнении задач требующих умственных усилий более крупная премия приводила к ухудшению показателей.

Исследование Accenture показывает, что 73% молодых специалистов нацелены на выполнение интересных нестандартных задач и проектов, а карьерный рост они ассоциируют с новыми возможности раскрыть свой потенциал и узнать что-то новое, а не с ростом дохода.

По данным Росстата за 2018 год 57% малого бизнеса занимает торговый сектор. И 38% от неторговой части сектора заняли предприятия чья деятельность не относится к производству какого-либо продукта, и сотрудники которых в основном вовлечены в умственную деятельность (будь то сфера услуг, научная, исследовательская, административная деятельность, информация и связь).

Структура оборота е секторе МСП \ по видам экономической деятельности (кроме торговли) в 2017 г.

■ Строительство

■ Обрабатывающие производства

■ Недвижимость

■ Транспорт и хранение

■ Деятельность лрофсссио нальная / научная / техническая

■ С/х, рыболовство

■ Информация н связь ш Админ. деятельность

Гостиницы и рестораны

■ ЖКХ

■ Здравоохранение и соц. услуги Добыча полезных ископаемых Прочее

Культура, спорт и досуг Образование

Рисунок 13. Структура оборота в секторе МСП по видам экономической деятельности в 2017 г.

Таким образом, руководителям таких предприятий необходимо пересмотреть методы стимулирования сотрудников и подобрать оптимальный вариант стимулирования труда, там, где, возможно, классический метод «кнута и пряника» тормозит процесс выполнения задач.

Строгие рамки и отсутствие возможности принятия решений не дают работнику раскрепостить свою мысль и раскрыть потенциал. В таких условиях жизненные ритмы индивидуума, несоответствующие заданному ритму организации, могут снизить показатели, там, где они могли бы быть выше, если бы сотрудник мог сам выстраивать свой график работы.

По мнению аналитика Дэна Пинка, новая система взаимоотношений сотрудника и руководства должна строиться на новом подходе сотрудника к выполнению своих обязанностей. Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность должны стать основной внутренней мотивацией работника. Если сотрудник видит свои цели, чувствует свою значимость и принимает ответственность за выполнение своей работы, то руководителей может дать возможность самостоятельно принимать решения, снизить контроль, обеспечить необходимым уровнем свободы в выполнении обязанностей.

Руководитель заинтересован в том, чтобы сотрудники выполняли свои обязанности не по принуждению, а по собственному желанию, видя в этом особый для себя смысл. Для этого все больше компаний создают свою уникальную систему мотивации, корпоративную этику, индивидуальные

планы карьеры. Важно показать работнику его «эксклюзивность» в рамках взятой компании и относиться к высококвалифицированным кадрам как к личностям, помогая им в достижении их собственных интересах, кусаемых профессионального развития.

Дэн Пинк описывал опыт компаний об экономической эффективности доверия и самостоятельности. К примеру, в австралийской компании Atlassian устраиваются особые дни раз в месяц, в это время инженеры могут работать над чем угодно, но главное, чтобы это не было связано с их повседневной работой. Они тратят данное время для того, чтобы придумать какой-нибудь изящный трюк или создать какой-нибудь инноваций продукт. В конце дня каждый представляет свои идеи остальным сотрудникам на общем собрании. «Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть» — отмечает Дэн Пинк.

Данный метод оказался до такой степени продуктивен, что Atlassian начали продвигать его дальше, после чего стали выделять «20% времени» на данный метод. Такая знаменитая система работы существует и в компании Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему интересу. Они сами выбирают задачи, команды, техники. И, именно, в этот период времени, рождаются половина новых продуктов Google, среди них есть Gmail, Orkut, Google News.

За счет внутренней мотивации можно достичь огромного успеха и результатов, так как они совершены на добровольной основе.

Количество времени, затраченного сотрудником на работу и отдых, в компании может быть различным. Наиболее радикальное и подходящее для современного мира предложение представили консультанты по HR из Миннесоты Кали Ресслер и Джоди Томпсон, создавшие систему ROWE (Results-Only Work Environment — Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат). Согласно их мнению, установленная в США еще в 1938, и перешедшая к нам 19 апреля 1991 года, 40-часовая рабочая неделя, уже не актуальна, так как удерживает сотрудников в формате старого трудового склада ума. Компании, использующие систему ROWE, требуют от сотрудников только конечный результат его работы. Суть данной системы, заключается в том, что работать персонал может когда и где угодно, главное, чтобы работа была сделана качественно и в установленный руководителем срок. Приходить в офис совсем необязательно, можно работать дома, в кафе

или на пляже, а также встречи сотрудников проходят исключительно по желанию, а количество часов проведенных на работе не учитывается. При этом речь идет не о фрилансе, а именно о работе на постоянной основе. Результаты данной системы вдохновляют и удивляют, так как на фирме происходит рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров.

Гибкий график рабочего времени давно существует в компаниях, которые входят в список 30 глобальных брендов, а именно: HP, Microsoft, General Electric и др.. Сегодня в Европейском Союзе в таком режиме работает (в среднем) половина компаний: лидерство принадлежит Швеции (77%), хотя в Великобритании, Чехии, Германии, Норвегии тоже много работодателей, заботящихся о достижении баланса «работа — жизнь» для своих сотрудников (по 48%).

Данный метод в управлении компанией помогает повысить производительность труда, удержать ценных сотрудников, уменьшить расходы на аренду офисов и оплату электроэнергии. Система ROWE позволяет сотрудникам вести более активный образ жизни, сочетать работу и личные интересы, поэтому они значительно реже испытывают стрессы и болеют. В следствии чего, для компании это будет считаться двойным преимуществом: как за счет оплаты больничных, так и за счет уменьшения рабочего времени.

Привлекательным такой подход к работе является не только для тех, кто уже успел воспользоваться его преимуществами, но и для сотрудников, работающих по традиционной схеме. Так как они понимают, какие возможности он может им дать. В некоторых случаях руководители старой закалки не слишком верят в работу по гибкому графику. Хотя, проведя исследование можно сказать, что более половины руководителей высшего звена уверены, что «гибкие» сотрудники более продуктивны, а 52% считают, что они работают даже больше, чем те, чья деятельность ограничивается офисными часами».

После проведенного опроса было выявлено, что работать по системе ROWE хотели бы 94% участника из России, а 75% сотрудников были бы готовы рассматривать сокращение компенсационного пакета взамен на возможность гибкой работы.

К сожалению, возможность работать всем сотрудникам по гибкому графику предоставляют лишь 17% европейских и российских компаний. Данные условия работы могут предложить из крупных компаний около 74%. Среди малых и средних фирм такую готовность выражают 57%.

Подводя итоги по данному методу, можно сказать, что внедрение такой системы в компанию положительно скажется на сотрудниках, а так же и на фирме в общем. Данный метод позволит решить проблему возрастных сотрудников, а также проблемы недостатка квалифицированного персонала. Гибкий рабочий график является сильным стимулом для повышения продуктивности в России.

В заключении, можно отметить, что в условиях современного бизнеса и усиления конкуренции традиционная модель управления, основанная на жестком контроле, уже не является эффективной, вместо нее приходит модели самоконтроля, где на первый план выходят желание, профессионализм и мотивация работника. Переход на данную модель, безусловно, потребует немало усилий и времени. Однако именно за этим будущее.